Консультація експерта

Яна Лурье
                                            Директор по развитию и HR-директор РК "Партнер Эстейт"
 

Если есть вход, то есть и выход. Так устроено почти все.
Но, конечно, существуют вещи,  устроенные иначе.
Например, мышеловка.
Харуки Мураками

Мы с вами ведем свой профессиональный разговор. Разговор людей, бизнес которых – брокеридж на рынке недвижимости. Мы создаем и продаем свою услугу и беседуем о том, какой эта услуга может быть и как ее лучше продавать. Все это – очень важные вещи. Вовсе не мелочи. Иногда хочется подняться повыше и позадавать оттуда дурацкие вопросы.
А это все точно бизнес? У нас у всех? Понятно, что мы – ООО, ИП-ЧП с наемным работниками или без. На постсоветском пространстве все примерно одинаково. По всем признакам – микро бизнес, малый бизнес или даже средний. С легкой поправкой на некоторые формальности. Но есть ведь и неформальные признаки.
Помнится, лет двадцать - двадцать пять назад, когда мы все были моложе, создавались наши первые бизнесы. И так это было круто в 90-х – быть генеральным директором собственной компании. Пусть даже компании состояли из пяти человек, включая уборщицу, директор – непременно генеральный.
Что ж скажешь – красиво!
Тогда мы встречались часто и много обсуждали самые разнообразные рабочие задачи. Было интересно и полезно. Сейчас мы встречаемся редко и все чаще обсуждаем одну и ту же тему: как теперь выйти из этого бизнеса. На пенсию. В долгое путешествие. Вообще хоть куда-нибудь. И среди нас очень немного тех, кто может себе это позволить. И очень много тех, кто просто не представляет своего отсутствия на работе дольше двух недель.
И тогда возникает вопрос: а был ли бизнес? А бизнес ли был?
 

- Что там у вас происходит с риэлторским бизнесом?
- С бизнесом всегда происходят понятные вещи.
А вот что за чума с теми компаниями, которые бизнесом не являются….
Из частного разговора…

Предполагается, что бизнесмен создает актив, который будет приносить доход независимо от того, участвует ли собственник в процессе. Чувствуете?
Мы с вами имеем бизнес только в том случае, когда организовали зарабатывание денег чужими руками.
Есть хорошее правило: строить любой бизнес на продажу. Вы можете не продавать его. Но строить так, чтобы он имел понятную для покупателя ценность. Чтобы эта ценность устойчиво росла каждый год.
На постсоветском пространстве риэлторские компании продаются нечасто. Особенно маленькие и небольшие. Что в них может иметь ценность для покупателя?
• Бренд?
Бренд маленькой компании редко бывает предметом продажи. Наилучшее достижение – отсутствие отрицательной узнаваемости.
• Клиентская база?
Собрать клиентскую базу дело не особенно дорогое. Если она реально принадлежит компании и соответствующим образом систематизирована – может быть. Если существенная часть клиентской базы умерла в блокнотах риэлторов, потеряна ими же или воспринимается сотрудниками как своя собственность – ценность базы близка к нулю.
• Опытные сотрудники со своей клиентской базой?
Очень ненадежная покупка. Вероятность распада коллектива при продаже компании очень высока.
• Удобный, оборудованный и раскрученный офис, программное обеспечение, система сервисов, описанная технология работы вместе с технологией встраивания нового сотрудника в процесс?
Отличная была бы покупка. Но часто ли мы видим это? В небольших компаниях? (а в больших?).
То есть, на данный момент большинство малых и средних риэлторских компаний товаром не являются. И не могут быть проданы.
По той же причине (отсутствие описанной системы работы и порядка ввода сотрудника в должность), они не могут быть переданы в управление наемному директору.
Возникает мысль, что это не бизнес, а некая вариация самозанятости собственника.
Формально самозанятый гражданин отличается от предпринимателя только отсутствием наемных работников.
А суть самозанятости – самостоятельный поиск и реализация заказов – может сохраняться и в микропредприятиях, и в малых предприятиях.
Есть и бытовое понятие самозанятости. И с этой точки зрения очень легко определить, какое предприятие является, на самом деле, организацией самозанятости собственника.

Признака у таких предприятий всего три.
- Первый – Собственник работает в своей компании директором (а часто – не только директором, а выполняет еще массу функций). Но это признак не определяющий, много где собственник работает директором.
- А вот второй признак имеет привкус фатума. Если заменить собственника директором, нанятым на рынке труда и назначить директору адекватную заработную плату, прибыли у компании не будет. То есть собственник компании считает прибыль своей зарплатой директора. Ну, или наоборот. А если выполняет функции нескольких сотрудников, то, вероятнее всего, кем-то работает бесплатно.
- Третий признак: попытка передать управление наемному директору сталкивается с невозможностью описать производственный процесс и выделить его контрольные точки. Все находится в ручном управлении и должно передаваться вместе с руками и головой собственника.
А был ли бизнес? А бизнес ли был?
Если бизнес – можно найти управляющего или продать предприятие.
Если нет – нужно принимать решение: делать из этого проекта бизнес или смириться с невозможностью покинуть его при жизни.


Что делает риэлторскую компанию бизнесом?
1. Понятный производственный процесс – воронка продаж, имеющая реальные контрольные показатели + четко описанный порядок совершения сделки.
2. Организационная структура и система мотивации, которая позволяет свободно находить новых сотрудников на рынке труда.
3. Система обучения сотрудников (не только агентов, но и руководителей), гарантирующая ввод их в должность в срок до 3-х месяцев, вне зависимости от занятости линейного руководителя и других факторов.
4. Система прогнозирования продаж, дающая реальную картину текущего состояния компании и дохода на ближайший квартал.
5. Корпоративная культура, позволяющая управлять удовлетворенностью трудом.

 

А у меня такая система: десять опытных агентов с высоким
творческим потенциалом сами знают, как им заработать деньги.
Собственник риэлторской компании.
Приемам творчества не научишься. У всякого творца есть свои приемы.
можно только подражать высшим приемам, но это ни к чему не ведет,
а в работу творческого духа проникнуть нельзя.
Иван Гончаров

У всякого творца свои приемы… Именно эту мысль доносят до нас агенты-звезды. И примерно этот текст говорят они вслед уходящим стажерам. Что ж, не всем дано.
Эта весьма и весьма утешительная для опытного агента мысль поддерживает его и в дни сомнений, в дни тягостных раздумий о судьбе, удаче и перипетиях сложного рынка. Вслед за разговорами о муках поиска вдохновения идут обсуждения черных и белых полос в жизни, приемов притягивания удачи и самомотивации на подъем со стула.
Удачные месяцы у этих сотрудников – результат их мастерства и таланта. Неудачные – безусловное объективное невезение. Впрочем, все в курсе.
Разговоры о творчестве как основе работы агента радуют меня как продавца, но удручают как руководителя. Но эти мысли не заставят меня целиком передать весь технологический процесс в руки агента, дабы он «знал об этом клиенте все и единолично отвечал за результат». Тут, извините, уже бизнес.
Я видела истинно талантливых агентов. И даже истинно талантливых агентов, умеющих заставить себя трудиться месяц за месяцем. Но я не видела устойчивого бизнеса, основанного на таланте пятидесяти агентов. Или бизнеса, основанного на таланте десяти агентов и мастерстве наемного управляющего. Похоже, мало я повидала на своем профессиональном пути.
Почему-то творчество часто противопоставляется системе. «Давайте не будем ставить творческих людей в жесткие рамки!» При чем главная жесткость рамок – требование ежедневных действий. «Зачем отправлять агента на две бестолковых встречи в день? Лучше он настроится, да и заключит отличный договор с первой же встречи!» Ну и, конечно, «работать нужно не 12 часов,
а головой!» (Потому что, ясное дело, среди риэлторов преобладают Биллы Гейтсы).
У меня есть знакомый хирург. Финн, который живет в Цюрихе и занимается экспериментами в хирургическом лечении рака желудка. Я спросила у него, является ли его работа творческой. «Безусловно, да», - ответил он.
Как же проявляется это творчество? Оказывается, оно проявляется в том, что после долгих изысканий и раздумий по поводу уникальных особенностей конкретного пациента, создается новый план операции, оформляется, обсуждается с операционной бригадой на стандартной планерке и, по возможности, реализуется во время операции, отвечающей жесткому стандарту. И, понятное дело, пашет этот творческий человек как три Папы Карло.

Петр Ильич Чайковский, большой труженик и безусловный талант, говорил о творческом труде:
«Вдохновение — это такой гость, который не всегда является на первый зов. Между тем работать нужно всегда, и настоящий, честный артист не может сидеть сложа руки под предлогом, что он не располо¬жен к активной творческой деятельности. Если ждать расположения и не пытаться идти навстречу к нему, то легко впасть в лень и апатию.
… Иногда на некоторое время вдохновение отлетает, приходится ис¬кать его, и подчас тщетно. И тогда совершенно холодный, рассудочный, технический процесс должен прийти на помощь».
Собственно, спор о том, какая организация труда в риэлторской компании хороша, а какая неэффективна, это и есть спор о системе и творчестве. И спору этому уже много лет.
Я думаю, смысл не в том, допустимо ли творчество сотрудников при оказании услуг. Человек – творец по определению, он не может любить свою работу и не хотеть применить к ней свои таланты. Смысл спора в том, к каким производственным процессам применимо творчество агентов, а к каким – руководителей. Где чья зона ответственности. И какие части системы не подлежат обсуждению. Это то разделение труда, о котором говорил еще Фредерик Тейлор. Главное, что «администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего старые традиционные, грубо практические методы». В результате «устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими. Администрация берет на себя те участки труда, для которых она может что-то изменить к лучшему, тогда как ранее почти весь труд и большая часть ответственности были возложены на рабочих»
Замените здесь «рабочих» на «риэлторов» и у вас получится реальная формула разделения труда в агентстве недвижимости. Именно несоблюдение этих базовых правил и гробит все окладно-бонусные схемы в риэлторских компаниях. А вовсе не их родовое несоответствие нашему бизнесу.
Если руководство компании не берет на себя ответственность за эффективность технологии работы, оно ничем не может системно управлять. И правильно делает, если не пытается. Возможно, в этой компании создается другой бизнес – продажа сервисов компании и ее бренда агентам-звездам. Это тоже достойный бизнес. Но, на мой взгляд, мало имеющий отношения к брокериджу. То есть собственник, конечно, может быть самозанятым брокером. И отличным. Но бизнес компании – сервисы для агентов.
Часто этот путь компании выбирают, просто не видя альтернативы. Это выбор без выбора огромного числа агентств недвижимости.

Может быть, выход все-таки есть?
Может быть, творчество агентов можно использовать в мирных целях?
 

Я стою на том, что плохая голова, обладая вспомогательными
преимуществами и упражняя их, может перещеголять самую
лучшую, подобно тому, как ребенок может провести по
линейке линию лучше, чем величайший мастер от руки.
Г. Лейбниц

А уж если голова не плохая, а хорошая или отличная? Да упражняясь в системе? А если много натренированных хороших голов?
Вопрос один – есть ли у нас система, за эффективность которой мы готовы отвечать и есть ли у нас налаженный процесс обучения работе в этой системе?
Если есть, тогда вопрос с творческой свободой агента решается легко. Агент творит внутри системы. Не задает себе вопроса, нужно ли начинать работу с переданным ему клиентом - по умолчанию нужно. Не думает, как подавать рекламу – вообще не он этим занят. Не сомневается, нужно ли корректировать цену на второй встрече – порядок таков. А вот как донести до клиента нужную информацию, какой выбрать сценарий встречи и способ визуализации, как сформулировать свою мысль – это приложение творческих сил переговорщика. Не получилось с первого раза – снова нет проблем и раздумий. Второе касание задает система. Его детали – снова творчество агента. И тогда все в порядке.
Не то от понятия творчества остаются одни творческие муки. Бесплодные.
 

Время, которое у нас есть, - это деньги, которых у нас нет.
Илья Ильф и Евгений Петров, Двенадцать стульев
 

Как управленец, я бы сказала иначе: время, которого нет у нас, - это деньги, которые нам не зарабатывают наши подчиненные.
В успешных компаниях ТОП-менеджеры не загружены рутиной, не разгребают проблемы, созданные подчиненными, не устают до тошноты от решения неинтересных задач. У них должно быть время на мечтания, на стратегические размышления, на замечание деталей, на беседы с сотрудниками об их жизни и на немедленную реакцию на форс-мажор.
Если сегодня у ТОП-менеджера или собственника компании нет времени, чтобы посмотреть вдаль за чашкой кофе и поразмышлять о будущем, через год-полтора у компании не будет новых проектов.

Меня всегда увлекало рождение проектов.
1. Сначала, в спокойный и благостный момент вашей жизни, в поле зрения попадает нечто, над чем хочется поразмышлять.
Например, директор риэлторской компании видит рекламный баннер банка с привычной глазу рекламой какого-то банковского продукта, но неожиданно привлекательной картинкой – типа, «Вклад Белые ночи, условия такие-то, только до 1 августа».
2. Через несколько минут ненапряженных размышлений хочется вздохнуть и подумать, что, как ни жаль, эта идея не применима к нашему бизнесу (рекламировать продукты в недвижимости не получится, ввиду отсутствия продуктов).
3. Поскольку голова не забита мелочами, и в норме ТОП-менеджер старается не дать стереотипам убить мысли, все-таки возникает мысль – а что, если попробовать? И мы прикидываем, что можно было бы сделать. Нет продукта – ну и ладно. Сделаем продукт – так или, вот, эдак можно.
4. Мы переключаемся на более важные в данный момент времени вещи, но после пунктов 1-3 в голове выставляется специфический фильтр на информацию по теме, о которой только что размышляли. Следующие несколько месяцев нашему директору то и дело попадаются разные материалы о создании продуктов в услугах.
5. Идея начинает оформляться. Начинает беспокоить нас яркими подробностями реализации. Хочется ее описать.
6. Как раз в этот момент в компании возникает острая потребность в новом проекте.
7. Проходит две недели. Идея описана, детали прорисованы. Напечатаны рекламные материалы, написаны скрипты, обучены сотрудники. Хочется срочно реализовывать.
8. Все. У вас есть новый проект для обменщиков в эконом-классе. Переезд из двухкомнатной квартиры в трехкомнатную в вашем районе. Мало-мало денег (конкретная сумма), все включено. Позвоните по телефону 000 00 00, чтобы пригласить сотрудника с каталогом трехкомнатных квартир.
Что было бы, если бы в тот день, год назад, у ТОП-менеджера не было времени посмотреть вдаль и поразмышлять? Кто-то думает, что этот проект родился бы просто за две недели? Без периода прорастания в нашем мозгу, вынашивания и сбора информации?
Невыношенные идеи, прочитанные в книгах или подсмотренные на бизнес-турах, но не пропущенные через месяцы обдумывания, отнимают массу времени у наших сотрудников и убивают их мотивацию. Когда возникают неожиданные проблемы и нестыковки, когда мы не знаем, винить ли идею или качество реализации, когда трудоемкость огромна, результат все не наступает, а веры в успех нет ни у кого, включая автора изменения.

Что делать?
1. Вынашивать свое.
2. Принимать в дар идеи для вынашивания (а не наброски разработок проектов).
3. Покупать детально описанные проекты с участием автора во внедрении.
.